Pengertian Dan Bentuk Konflik Menurut Ahli

Pengertian Konflik 
William dan Hocker dalam bukunya Interpersonal Conflict (2001) mendefinisikan konflik sebagai berikut: 
konflik adalah suatu pertentangan antara sedikitnya 2 (dua) pihak yang saling memiliki ketergantungan satu sama lain namun mempunyai tujuan atau sasaran yang tidak sama, memiliki keterbatasan sumber daya, dan campur tangan pihak lain dalam mencapai sasarannya masing-masing.

Secara singkat konflik dapat diartikan sebagai perilaku yang tidak sama atau tidak sesuai diantara pihak-pihak yang memiliki kepentingan yang berbeda. Konflik atau ketegangan dapat terjadi dalam pelaksanaan audit karena adanya perbedaan kepentingan dan individual. Untuk mencapai suatu kerjasama yang harmonis dalam pelaksanaan audit, seorang auditor harus mewaspadai terjadinya konflik karena akan dapat merusak keharmonisan kerja, dan memiliki keterampilan untuk merespon konflik dengan baik.

SUMBER KONFLIK
Berikut ini adalah beberapa sumber konflik atau pemicu terjadinya konflik:
  1. Perbedaan kepentingan atau tujuan. Tiap individu memiliki kepentingan yang berbeda di dalam organisasi sesuai dengan tanggung jawab dan peran masing-masing. Contoh sederhana, auditor berkepentingan untuk mengungkap adanya kinerja yang buruk, sementara auditan berkepentingan untuk mencapai kinerja yang baik. Kondisi ini dapat memicu konflik.
  2. Perbedaan individual. Adanya perbedaan dalam pola pikir, kepribadian, sikap, dan perilaku, juga berpotensi memicu terjadinya konflik. Sebagai contoh, auditor muda dengan sedikit pengalaman audit menekan auditor senior untuk melaksanakan pengujian pengendalian, sementara auditor senior menolak melaksanakan pengujian pengendalian, karena dia yakin pengujian substantif secara langsung akan memadai untuk proses pembuktian. Perbedaan pola pikir ini bersifat individual dan dapat memicu konflik.
  3. Perbedaan nilai dan keyakinan. Adanya perbedaan dalam nilai dan keyakinan dapat membuat pertentangan mengenai yang baik dan buruk atas hal yang sama. Sebagai contoh, Adi menilai bahwa kegiatan makan siang dengan auditan adalah kegiatan yang buruk yang harus dihindari oleh auditor. Sementara Badu menilai kegiatan makan siang bersama auditan adalah kegiatan yang positif, karena dapat menimbulkan suasana kerjasama.
  4. Keterbatasan sumberdaya. Usaha pencapaian tujuan selalu memerlukan penggunaan sumberdaya. Konflik dapat terjadi ketika keterbatasan sumberdaya dapat menghambat usaha pencapaian tujuan dari masing-masing pihak yang berkonflik. Contoh, konflik antar anggota yang terjadi karena ketersediaan biaya perjalanan dinas hanya memungkinkan 1 orang saja yang berangkat, sementara anggota tim lain menjadi kesulitan untuk menyelesaikan tugas jika tidak tersedia biaya untuk perjalanan dinas.
BENTUK KONFLIK
Beberapa bentuk konflik yang mungkin timbul dalam pelaksanaan audit adalah:
  1. Konflik di dalam individu sendiri. Konflik ini terjadi dalam batin individu. Pemicu konflik umumnya adalah adanya perbedaan tujuan, kepentingan, nilai, dan keyakinan.
  2. Konflik antar pribadi (konflik individu dengan individu). Konflik ini terjadi antara seorang individu atau lebih yang sifatnya dapat substantif atau emosional. Contoh konflik semacam ini sering terjadi dalam bermasyarakat, baik formal maupun informal. Seorang memiliki pandangan, persepsi, kepercayaan yang berbeda dengan orang lain. Apabila sikap seseorang tersebut tidak mudah bertoleransi, maka konflik antar individu tersebut mudah sekali terjadi.
  3. Konflik antar kelompok. Situasi konflik ini muncul dalam organisasi sebagai suatu jaringan kerja kelompok-kelompok yang saling kait mengait. Konflik ini merupakan hal yang lazim terjadi dalam organisasi. Konflik ini dapat menyebabkan upaya koordinasi dan integrasi menjadi sulit dilaksanakan. Contoh: Pada suatu lembaga pengawasan tertentu memiliki beberapa bidang pengawasan. Masing-masing bidang memiliki sasaran agar seluruh penugasan dapat diselesaikan tepat waktu dengan hasil pengawasan yang prima. Konflik antar bidang terjadi ketika sumber daya lembaga pengawasan tersebut menjadi terbatas. Masing-masing bidang menginginkan jumlah anggaran yang memadai dan tenaga pengawas yang berkualitas, padahal total anggaran yang tersedia tidak mencukupi dan jumlah tenaga pengawas tidak banyak dan variatif dari segi kemampuan dan keterampilannya. 
  4. Konflik antar organisasi. Konflik dapat pula terjadi antara organisasi dengan organisasi. Konflik umumnya dipicu karena adanya persaingan dan konflik ini berskala besar dibandingkan dengan konflik-konflik lainnya. Contoh yang paling banyak terjadi ada di lingkungan unit-unit usaha swasta. Namun di lingkungan sektor publik pun konflik tersebut dapat saja terjadi. Misalnya, keputusan penetapan standar akuntansi keuangan daerah melibatkan kepentingan dari beberapa instansi pemerintah seperti: Departemen Keuangan, Departemen Dalam Negeri, dan Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) serta instansi lain.
MENGELOLA KONFLIK
Konflik harus dikelola, karena ada dua kemungkinan akibat yang ditimbulkan oleh konflik. Kemungkinan pertama, konflik memberi akibat negatif berupa kacaunya suasana, gangguan atau terputusnya hubungan antar manusia bahkan menghalangi tercapainya tujuan. Sedangkan kemungkinan kedua, konflik berakibat positif berupa adanya dorongan berkompetisi, dan memberi kemungkinan lahirnya inovasi. Sebagai contoh, adanya pertentangan pendapat dari masing-masing pihak jika ditangani dengan baik justru dapat mengungkapkan berbagai gagasan inovatif. Jadi penting bagi kita untuk mengetahui berbagai cara menangani konflik, agar akibat negatif konflik dapat dikurangi, sedangkan peluang mendapatkan manfaat konflik ditingkatkan.

Prof. DR. Winardi, SE dalam bukunya Manajemen Konflik mengungkapkan 5 (lima) macam gaya manajemen konflik, yaitu:
  1. Tindakan menghindari. Gaya ini bersikap tidak kooperatif dan tidak asertif (unsur memaksa), menarik diri dari situasi yang berkembang dan atau bersikap netral dalam segala macam “cuaca”.
  2. Kompetisi atau komando otoritatif. Gaya ini bersikap tidak kooperatif tetapi asertif (unsur memaksa), bekerja dengan cara menentang keinginan pihak lain, berjuang untuk mendominasi dalam suatu situasi “menang-atau-kalah”, dan atau memaksakan segala sesuatu agar sesuai dengan kesimpulan tertentu dengan menggunakan kekuasaan yang ada.
  3. Akomodasi atau meratakan. Gaya ini bersikap kooperatif tetapi tidak asertif (unsur memaksa), membiarkan keinginan pihak lain menonjol, meratakan perbedaan-perbedaan guna mempertahankan harmoni yang diciptakan secara buatan.
  4. Kompromis. Gaya ini bersikap cukup kooperatif dan asertif (unsur memaksa), namun tidak sampai pada tingkat yang ekstrim. Bekerja menuju ke arah pemuasan kepentingan parsial semua pihak yang berkepentingan, melaksanakan upaya tawar menawar untuk mencapai solusi yang dapat diterima (akseptabel) tetapi bukan pemecahan optimal sehingga tidak seorang pun merasa bahwa ia menang atau kalah secara mutlak.
  5. Kolaborasi (kerjasama) atau pemecahan masalah. Gaya ini bersikap kooperatif dan asertif (unsur memaksa), berupaya untuk mencapai kepuasan benar-benar setiap pihak yang berkepentingan dengan jalan bekerja melalui perbedaan-perbedaan yang ada, mencari dan memecahkan masalah sedemikian rupa sehingga setiap orang mencapai keuntungan sebagai hasilnya.
Gambar  menggambarkan kelima macam gaya manajemen konflik tersebut dalam dimensi derajat kerjasama dan asertivitas. 
Gambar Skema Gaya Manajemen Konflik

Beberapa hal yang harus diperhatikan seorang auditor dalam memecahkan suatu konflik meliputi:
  1. Identifikasi sumber konflik atau ketegangan. Dalam penugasan audit, konflik dapat terjadi antara sesama anggota tim audit, yakni: antara ketua tim dengan anggota tim, ketua tim dengan pengendali teknis, pengendali teknis dengan pengendali mutu dan sebagainya. Demikian pula konflik dapat terjadi antara auditor dengan auditan. Untuk memecahkan masalah konflik perlu dipertimbangkan ciri-ciri kepribadian, sikap dan perilaku, serta motivasi orang yang terlibat dalam situasi konflik tersebut.
  2. Tindakan yang perlu dilakukan oleh pemimpin saat terjadinya konflik, misalnya konflik terjadi antara ketua tim audit dengan pihak auditan.
  • Hindari sikap mencari “kambing hitam” tetapi mencari inti permasalahan. Sebagai contoh, ada auditan yang merasa disalahkan karena ada pembelian fiktif yang dapat dibuktikan oleh auditor bahwa kantor telah membeli komputer beserta printe , namun secara fisik barang tersebut tidak ada. Pihak auditan bersikeras bahwa barang tersebut ada namun telah didistribusikan ke daerah tanpa dapat menunjukkan bukti tanda terima penyerahan barang atau pengiriman barang. Untuk mencari solusinya dilakukan pemeriksaan fisik ke lapangan, yaitu ke daerah dimana barang tersebut diserahkan. Ternyata barang tersebut memang tidak dijumpai di daerah yang diklaim telah menerima pendistribusian tersebut. Untuk itu, pihak auditan bersama auditor membuat berita acara pemeriksaan fisik sebagai bukti yang mendukung atas temuan audit sehingga temuan audit tersebut tidak dapat dielakkan lagi oleh penanggung jawab kantor auditan.
  • Pengendali teknis diminta melakukan komunikasi secara sportif. Sebagai contoh, temuan ketua tim audit mengungkapkan bahwa bahan yang digunakan untuk pembuatan gedung tidak sesuai dengan spesifikasi yang tercantum dalam kontrak. Bahan kayu untuk kusen pintu, jendela, serta daun pintunya terbuat dari kayu jati. Hasil audit menunjukkan bahwa bahan kayu yang dipakai terbuat dari kayu kamper. Kenyataan ini menimbulkan adanya perbedaan harga antara kayu jati dengan kayu kamper, sehingga rekomendasi yang disampaikan auditor adalah kontraktor harus mengganti kusen yang terbuat dari bahan kayu kamper dengan bahan kayu jati. Pengendali teknis atau ketua tim harus melakukan komunikasi secara sportif (jujur) kepada pengawas lapangan agar mereka dapat berkomunikasi secara persuasif sehingga kontraktor dapat segera mengganti bahan-bahan tersebut sesuai dengan spesifikasinya.
  • Penyampaian notisi audit atau temuan audit kepada auditan untuk memeroleh tanggapan. Melalui penyampaian secara tertulis notisi audit atau temuan audit yang mengungkapkan permasalahan yang dijumpai auditor, maka permasalahan dapat segera diselesaikan. Contoh: setelah diaudit ternyata dijumpai adanya perbedaan antara realisasi keuangan dengan pembukuan pemegang kas (bendaharawan). Permasalahan tersebut disampaikan kepada pihak auditan dan mereka mengakui adanya oknum yang memanfaatkan uang muka namun tidak dapat mempertanggungjawabkannya. Untuk itu pengendali teknis/ketua tim dapat berkomunikasi secara persuasif dengan pihak auditan yang bersalah untuk segera mengganti selisih kurang uang tersebut sebelum diproses lebih lanjut sesuai ketentuan yang berlaku.
  • Pengendali teknis atau ketua tim tidak mempermasalahkan siapa yang kalah atau siapa yang menang. Apabila dalam pelaksanaan tugas ternyata auditan lalai dalam melaksanaan tugas yang dipercayakan kepadanya, maka pengendali teknis atau ketua tim mengungkapkan itu dalam laporan tanpa harus mengungkapkannya kepada pihak-pihak yang tidak berwenang. Demikian pula, apabila auditor telah mengemukakan temuan audit yang ternyata setelah disanggah memang tidak cukup didukung oleh bukti yang memadai dan dalam pemeriksaan selanjutnya tidak terbukti, maka temuan audit tersebut tidak dapat dimasukkan ke dalam laporan hasil audit.

Postingan terkait:

Belum ada tanggapan untuk "Pengertian Dan Bentuk Konflik Menurut Ahli "

Posting Komentar